Miksi ideoiden keruuseen kannattaa uhrata sisäisen viestinnän resursseja

”Työyhteisössä piilee valtava potentiaali!”, ”Ihmiset ovat yrityksen tärkein voimavara!” ovat kuluneita hokemia. Silti ne ovat faktoja siinä missä sekin, että tätä voimavaraa vain harva osaa täysimääräisesti hyödyntää. Eräs tapa hyödyntää yhteisö-resurssia organisaatiossa on kerätä ideoita työntekijöiltä osana organisaation kehitysprosesseja. Tätä kutsutaan usein työyhteisön osallistamiseksi. Tästä on kahdenlaista etua: ensinnäkin työyhteisössä todella on paljon tietoa ja toiseksi harva yhteisö osoittaa kovin suurta luottamusta sellaista johtoa kohtaan, joka ei ole vuorovaikutuksessa muun työyhteisön kanssa. Tässä on kyse yhdestä sisäisen viestinnän keskeisestä haasteesta.

Palaute- ja idealaatikot lienevät vielä tuttu näky useassa firmassa, mutta ainakin osittain ne ovat saaneet väistyä sähköisten ideointialustojen tieltä. Joukkoistamisen (crowdsourcing) aikakaudella kaikki haluavat hyötyä ”yhteisön älykkyydestä”. Vaikka yhteisön luovan potentiaalin hyödyntämisestä on olemassa useita innostavia esimerkkejä, on vaikeaa arvioida, millä tavalla joukkoistamisen käsite soveltuu osaksi yritysten sisäisen viestinnän prosesseja: milloin ja mitä voi kysyä? Pitäisikö kerätä ideoita, äänestää vai kysyä kommentteja? Millä periaatteilla joukkoistaminen järjestetään? Pitääkö ideoista palkita? Jne. Lisäksi tiedämme, että joukkoistamisen menestystarinat ovat jäävuoren huippu. Suuri osa online-yhteisöistä hiipuu pois ennen ensimmäistäkään innovaatiota ja osallistumisen taso on alhainen.

Kuinka siis voisimme sisäisen viestinnän keinoin hyödyntää organisaation omaa yhteisöä tehokkaasti online-ympäristössä? Tähän yllättävän vähän tutkittuun aiheeseen on tartuttu tuoreessa ruotsalaistutkimuksessa. Hrastinskin ym. (2011) tapaustutkimus ruotsalaisen Solletunan kunnan IT-strategian yhteisöllisestä uudistamisesta painottaa seuraavia seikkoja yhteisön osallistamiseksi:

  1. Avainhenkilöiden ja johdon tulee osallistua online-yhteisön toimintaan
  2. Osallistumismahdollisuuksista tulee viestiä monipuolisesti, keskustelusta tulee tarjota välitöntä palautetta ja sen tulee olla aikarajoitettu
  3. Osallistumiskynnys tulee tehdä erittäin matalaksi (osallistuminen tulee olla työaikaan priorisoitua, tekniset ongelmat/osaamistarve minimoitava)
  4. Keskustelun tulee pysyä aiheessa ja olla selkeästi jaoteltua.

Itse toteutin vuonna 2010 pienimuotoisen selvityksen* siitä, kuinka Yleisradion organisaatiorakenteen uudistuksessa hyödynnettiin yhtiön sisäistä verkkofoorumia ideoiden keräämisessä ja uudistuksen suuntaviivojen arvioimisessa. Ylessä oltiin tässä suhteessa ennakkoluulottomia, ja foorumille kertyi 10 päivän aikana 142 kommenttia, jossa ovat mukana johdon alustukset ja vastaukset. Onko luku pieni vai suuri? Onhan Yle noin 3000 hengen asiantuntijaorganisaatio, joka on täynnä toimittajia ja luovien alojen ammattilaisia. Todennäköisesti keskustelua kuitenkin seurasivat huomattavasti useammat kuin siihen osallistujat. Lisäksi keskustelussa nousseita asioita nostettiin esiin aktiivisesti viestinnän toimesta ja keskustelua kommentoitiin johdon blogeissa. Todennäköisesti monet myös kokivat, että heidän mielipiteensä oli jo tullut lausuttua äänen jonkun toisen toimesta. Joka tapauksessa luvut ovat hyvin samansuuntaisia kuin Solletunan tapauksessa. Ylessä noudatettiin myös pitkälti samoja linjauksia kuin mitä tutkimuksessa nostettiin esiin: strategiaa valmisteleva johto ”jalkautui” keskustelupalstalle, keskustelu oli rajoitettu 10 vrk:teen, keskustelusta tiedotettiin liki päivittäin, keskustelun aiheita kommentoitiin aktiivisesti johdon toimesta ja ylin johto myös kehotti ihmisiä osallistumaan strategiakeskusteluun.

Oma näkemykseni on se, että riippumatta siitä saadaanko yhteisöstä irti älykkyyttä vai pelkkää purnausta, avoin foorumi on erityisesti muutostilanteissa, mutta mielellään myös muulloin, oltava olemassa. Tähän on yksinkertaisena syynä se, että jos organisaatio ei kykene järjestämään jäsenilleen keskusteluareenaa, se kaivetaan jostakin muualta, ja silloin on jo ajauduttu hallitsemattomaan tilanteeseen. Esimerkiksi omien työntekijöiden muodostama Facebook-ryhmä tai keskustelupalsta, jossa firman asioita puidaan (julkisesti) ei liene ole yhteisöä parhaalla tavalla vahvistava tekijä. Sellainen kuitenkin syntyy nykypäivänä helposti ja nopeasti, jos siihen löytyy tarvetta. Parhaassa tapauksessa keskustelu leviää tätä kautta myös julkisuuteen. Tästä viimeaikainen esimerkki koski oman tiedekuntani työtilajärjestelyjä. Yksisuuntainen päätöksestä tiedottaminen ei tarjonnut riittävää foorumia asian käsittelyyn, ja keskustelu ryöpsähti blogien puolelta julkiseksi protestiksi ja lehtien sivuille.

Joukkoistamisella, online-keskustelufoorumeilla, ”ahaa-aukioilla” ja palautelaatikolla on aina myös yhteisöä koossapitävä ulottuvuus. Yhteisön sisäiset, avoimet viestintäareenat ovat tärkeitä avoimuuden symboleja ja lisäävät yhteenkuuluvuuden tunnetta. Ne tarjoavat mahdollisuuden sekä antaa anonyymiä palautetta että tehdä oma mielipide tai kehitysajatus näkyväksi organisaation muille jäsenille. Parhaimmillaan niiden kautta voidaan myös kerätä käyttökelpoista tietoa organisaation kehittämisen tueksi. Mutta jos foorumi on järjestetty vain vaikuttamisen illuusion aikaansaamiseksi, eikä sillä ole todellista kytköstä päätöksentekoon, Facebook-ryhmät, keskustelupalstat ja iltapäivälehtijulkisuus ovat ansaittuja.

*Kyseessä ei ole tutkimus, vaan lähinnä omiin havaintoihini, pariin haastatteluun ja alustavaan palautteeseen perustuva selvitys.

Mainokset

2 kommenttia artikkeliin ”Miksi ideoiden keruuseen kannattaa uhrata sisäisen viestinnän resursseja

  1. Hei, Todella mielenkiintoinen artikkeli ja keskustelunavau strategian joukkoistamisesta! Tiedätkö kuinka paljon strategian joukkoistamista on yleensä tehty organisaatioissa? oletko tietoinen muista tutkimuksista aiheeseen liittyen kuin tuo solletunan ja Ylen caset?

    • Hei Elina! Kiitos kehuista! Tuosta joukkoistamisesta on hirveästi kaikkea hypetystä, mutta en tiedä muita kuin tarinoita ”onnistuneista caseista”… ; ) Toisaalta, kuten noista omistakin esimerkeistäni kävi ilmi, tulokset voivat olla suhteelliset laihoja ja ehkä jopa pettymys jollekin. Täytyy kuitenkin huomata, että joukkoistamisen liittyy paljon sellaisia organisaatiokohtaisia sosiaalisia aspekteja, joita on tosi vaikea ennakoida – eli miten henkilöstä ideas joukkoistamisesta ylipäätään ostaa. Paras lukemani kirja, joka käsittelee aihetta sivuten vähän muitakin juttuja on ehdottomasti Keith Sawyerin Group Genius. Tässä blogissa on myös ihan hyviä detaljeja sisältävä kirjoitus. Mutta siis haluan painottaa, että ajatusta kaiken joukkoistamisesta ei pidä viedä liian pitkälle; myös hierarkialla on paikkansa.

Vastaa

Täytä tietosi alle tai klikkaa kuvaketta kirjautuaksesi sisään:

WordPress.com-logo

Olet kommentoimassa WordPress.com -tilin nimissä. Log Out / Muuta )

Twitter-kuva

Olet kommentoimassa Twitter -tilin nimissä. Log Out / Muuta )

Facebook-kuva

Olet kommentoimassa Facebook -tilin nimissä. Log Out / Muuta )

Google+ photo

Olet kommentoimassa Google+ -tilin nimissä. Log Out / Muuta )

Muodostetaan yhteyttä palveluun %s